张岩|从1亿到30亿 挖掘TATA背后的故事

行业有个怪现象，就是TATA很多东西，别人怎么学也学不像。其实原因很简单，TATA的每个理念是发自内心、执行在手上，而不是挂在嘴上、贴在墙上的。很多企业所谓的学，不过是学了花式，没学实质——心不在，结果自然不在。文化，是假不来的。真诚，是假不来的。

有两种人最可怕，一种是“有情怀的人”，一种是“疯子”，恰好，这两种人TATA都有

木门行业从无到有的过程中，我们增长的速度为什么非常快?实际上源于我们体系的一个基础。我们说，有两种人是最可怕的，一种是“有情怀的人”，第二种是“疯子”。从TATA来讲，吴总(编者注：TATA木门原董事长吴晨曦)是属于有情怀的，纵总(编者注：TATA木门现任董事长纵瑞原)属于疯子——他对技术的执拗，对团队的打造，对管理，他是个疯子。

纵总担任新董事长之前，吴总是“吹牛”的人，是拿情怀带领大家往前走的人，纵总是带着大家把吹的“牛”一步一步做成现实的人。所以他俩能做到现在，就是离不开这两种精神——第一种是情怀精神，第二种就是疯子精神。

而且这跟我们TATA很多基因是有关系的。第一个基因就是年轻，所以在任何地方都可以看到我们TATA的广告语：我们是TATA，我们正青春。第二个就是我们这种学习文化。TATA的人年龄小，很多人都是学校刚毕业就进入到TATA，他适应社会就是一个学习的过程。他会突然发现，很多思想跟作息习惯和学校没什么太大差别，但它更有意思，更有趣。

每天，这些年轻人在玩的过程当中就把活干了。而玩的过程中，“疯子”的这种精神也就体现出来了。我们经常能看到我们有些对赌的墙，跟我们员工签军令状——如果我不完成任务我就剃“秃瓢儿”，要不就是我徒步走50公里，要不就我就坚决不睡觉——他把自己后路全断了的时候，他的疯劲儿才能结合他年轻人“初生牛犊不怕虎”的敢闯劲，一步一步走上来。

现在来看，TATA只是搭了一个平台，是让各种人在这里实现梦想的一个平台。在TATA，各种类型的员工都有，有闷着头不吭声的——我们人事部有个小女孩，永远你都看她早上来得最早，晚上走的最晚，平时听不到她声音，就抱着两个电脑做她的工作;在篮球室，你会看到我们TATA内部员工打起球来也是，就跟疯狼似的，你看这种状态的时候，你就能想到他工作的时候是什么样;我们还有些小孩，比如说我们品牌部的小孩，嘁嘁喳喳嘁嘁喳喳，特像我们原来大学学生会的那种工作状态……这个过程就是，既让大家找到自己的成就感，又能把活理解得很深刻，做出很多创新的东西来。这是过去这么长时间我们一直保持快速发展的一个最核心的原因。

还有一点的就是我们的文化。在TATA，我们很少去关注对手是什么样，我们只讲一句话，叫“直道保持，弯道超越”。越是难的时候，反而越会是我们超车的时候。现在市场环境这么不好，别的企业很多都是持平或下滑，我们虽然没有像头几年那样快速地大幅度地增长，但还是有增长，这也是挺不容易的一件事。

去年，我们有个“耻辱线”——50%是我们去年的耻辱线，所有TATA人都知道，谁的业绩增长没有超过50%，你就脱公司后腿了。我们自己内定的考核，比如晋级、涨工资、福利等，可能它的考核点是40%的增长，但50%是耻辱线，在我们的脑海里已经没有40%这个考核基准的问题，取而代之的是你丢不丢人的问题。

所以说，我们团队这种在文化上的想法和手段方法相对来说比较多，基本就是在情怀的范畴里实施。

TATA食堂走廊里的文化墙

TATA的成功，来自“合力”

可能外界大家觉得TATA是吴总一个人的成就，实际上我们从董事会的角度是三个人，这里面体现了非常深的合作精神。

在TATA时间很长的人都能理解一个道理，这三个人就像抬轿子——三个人出门，两人抬轿子，一人坐轿子，很多时候光环都给了坐轿子的人，忘了抬轿子的人。所以，很多时候，大家都觉得是吴总做得怎么样，实际上，如果没有后边我们纵总做疯子，做执行的东西，没有我们季总(编者注：TATA木门总经理季奎)做保障性的东西，我们整个平台也是运转不起来的。我们就像庙宇一样，讲法的人很高，但这个东西很难落地。所以从TATA来讲，我们是从高往下的一个贯彻和渗透，它不完全是某一个人的东西。

如果没有纵总在后边做执行和工作跟进，吴总也是没有时间跳出来去思考我们TATA团队的未来、这个企业的未来，甚至我们每一个员工的未来在什么地方的。这样的话，企业的增长就是一个很无谓的增长，它很乏力，它的增长实质上是被逼出来的，因为它脱离了我们组织内每个成员的未来发展问题。换句话讲，我们每年要求的40%-50%的增长任务目标，到底是你品牌的任务目标，还是你几个股东的任务目标，还是我们每个人的任务目标?这是一个很难解决的上下同力的问题。

为什么很多时候大目标实现不了?有客观因素，也有主观因素。主观因素存在，是因为团队里的人不接受这个东西，大家不认可这个东西，你在情怀上、手段方法上和我们的政策上，没有辅助它去实现。所以说，不只是我们吴总吹牛吹得好，对于吴总吹的“牛”，得有人信，能让大部分人信，就说明吹的“牛”没有问题。后边我们还能有我们的纵总，我们各部门的高管，能够把这些东西化解到跟每一个人有关系，然后我们再用资源的配置和政策的引导扶植他……这时候，已经不是吴总说TATA增长多少了，是员工自己觉得不增长就说不过去了，员工会觉得自己的价值就没有了。

TATA木门董事会成员——吴晨曦(中)、纵瑞原(左)、季奎(右)

吴总感性的东西多，有时他讲，粪堆儿也会发热——粪积着，达到一个合理的温度和湿度的时候，它自己会发酵，就会发热——所以在TATA有一句话，叫“只有无能的领导，没有无能的下属”。员工不出活，不是员工的问题，一定是他领导的问题，我们没有帮他把这个活做成极致，没有让他去思考怎么能把这个活做得更好，一定是头儿不会用兵，兵没有毛病。

真诚的价值——TATA给客户的是“家”，而不是产品的堆砌

说到全屋定制，其实TATA离全屋定制越来越远。从我们TATA的研发角度来讲，我们也在思考和纠正一些东西。

对于一个老百姓，或者说受过一定教育，有一定消费能力的客户，他想要的家是什么样的?我觉得既不会像酒店——我们天天出差，我一个月大概有十六七天在外边跑，我们最痛恨的就是酒店，我们只喜欢酒店一点，就是不用收拾屋子——为什么，因为酒店带不给你家的感觉。那像城堡?城堡就是家吗?也不是，但完完全全拿木质去堆砌的一个房间，它物质上可能很好，但不一定是家。

我们TATA理解的家的感觉，物质是基础的，但它绝对不是全部的东西，我们要营造的是一种宁静的、安静的享受自己能倾听自己内心声音的一种生活方式。

这几年大家可能会误解TATA在做全屋定制，实际上我们都是在跟“安静的家”打交道，比如我们的静音门，静音墙板，静音的铝木窗，静音的入户门，静音的五金……基本上我们就停留在这上面，你真要让我给你设计整个墙都铺满墙板，我们还真不一定会这么去给客户设计，而且我们又不做柜子，不做固定的家具和移动的家具，我们最基本的初衷还是在跟噪音打交道，我们要屏蔽掉噪音，给自己一个安静宁静的享受生活的空间，而不是什么东西都铺在墙面上，什么东西都装得死死的，一定都是我这个品牌的东西。它不一定是客户想要的结果。

我觉得，还是在于品牌的缔造者、产品的设计者、我们终端的销售人员对家的理解能不能跟客户产生共鸣。客户真花了几十万上百万，你把所有的木制品装在那儿的时候，你在这个房间，你不一定觉得这是在家里，但你在我们TATA装的静音的居室空间，你打开窗户，阳光和生活的气息都进来了，你关上窗户，就是宁静的，你可以去看看书，晒晒太阳;你打开你的卧室门，你就可以跟客厅老人孩子融入在一起;你关上你的书房门，你就可以享受你自己的宁静，喝一杯小茶……我觉得这是我们想要的生活，而不是拿产品完全堆砌到客户家里。

所以，我们的导购只是把最好的、最适合你的产品介绍给你，而不是一定要把我们品牌的所有东西都推荐给你。

我们最怕的是客户钱花了却不满意。因为如果他花了几十万上百万，把你生产的所有东西都装进他屋里，装完他发现这不是他想要的生活的时候，他坚决不会把TATA木门推广给他的朋友，他只会觉得TATA的设计师和销售是势利眼，只是想把他们家变成宫殿式的。所以说，客户一点儿也不傻，我们对客户只要真诚，客户一定会把他身边最好的朋友、邻居、亲戚全部都介绍过来。所以我们回头客非常多，客户介绍的非常多。

结语：

行业有个怪现象，就是TATA很多东西，别人怎么学也学不像。其实原因很简单，TATA的每个理念是发自内心、执行在手上，而不是挂在嘴上、贴在墙上的。很多企业所谓的学，不过是学了花式，没学实质——心不在，结果自然不在。文化，是假不来的。真诚，是假不来的。

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